行之力则知愈进 知之深则行愈达

从1999年杭州两所小学率先在全国联手同行，基础教育阶段实施集团化办学迄今已有二十余年的历程。基础教育阶段的集团化办学对推进教育均衡发展和满足百姓对家门口优质教育的需求，起到了积极的推动和促进作用。同时，在基础教育集团化办学发展的进程中，也出现了这样或那样的问题，归结起来其突出矛盾主要集中体现在三个方面:一是在强能扶弱的直观认识和做法里，往往会出现优势资源被人为稀释；二是在成功可以复制的主观认同中，往往会导致集团内成员校的同质化；三是在形式挂牌、或等或靠的被动中，往往容易在集团内部再次制造新的不均衡，更容易在区域内和集团外制造更大的不均衡。

辽宁省本溪市平山区从2018年起先后组建了三个教育集团。平山区地处老城区，加上城市东移发展，导致部分辖区居民人口减少，结构老龄化。由此，半径内学苗外流，择校现象日渐凸显，导致热点学校学生装不下，薄弱学校招不满的极端现象。为此，平山区从集团组建初期就实施了理性的预判和审慎的推进。一是宏观上统筹式管理，政府督办，教育行政部门垂直指挥和统筹。二是直观上大幅度改造，区委区政府调整资源配置，对集团内成员校在基础建设和硬件设施设备上加大投入力度。三是一边俯首赶路一边抬头看天，首先政府提供政策支持，为集团发展提供核心保障和制度空间，重视顶层设计，调动集团办学积极性。同时，平山区边做边借鉴，边做边总结，边做边调整，边做边纠错，从而较好地规避和破解上面提到的集团化办学的三个发展瓶颈。

目前，本溪市平山区集团化办学初步取得了阶段性成果，今年，各成员校招生即出现回暖态势，从而有效地缓解了集团核心校的饱和压力，破解了成员校生存发展的困境，解决了区域内两级分化的极端现象，加快了薄弱校上升等级的周期，集团化发展呈现了良好态势。

规避优质资源稀释化，拒绝削峰填谷，着力恢复成员校自身造血机能

集团化办学是以合纵连横的方式形成品牌名校的联动辐射，以整体提升区域教育质量，实现教育的均衡发展。然而，在办学推进的过程中，名校或强校的人财物向薄弱校的倾斜，也就是“输血”，或者是削峰填谷，其结果往往却差强人意，出现了一味“输血”而未能“造血”，或者强校不强、弱校未起的现象。为此，平山区采取三种途径，一是教师的理性流动。在综合考量核心校与成员校之间的师资队伍结构、学科差异的基础上，对集团内师资进行合理调配。在保留人事档案的情况下，选派合理比例的核心校骨干和优秀教师向成员校流动，带动和引领成员校教师队伍的提升；二是教师的反向流动。成员校教师向核心校反向交流，使其切身感受学术氛围，零距离接近名师，形成师带徒模式，参与从课堂到教研科研的全过程，经过一段时间后再回流到成员校，成为成员校自身造血的活跃因子；三是资源的合理倾斜。在集团教育资源横向共享的主流下，对成员校进行合理的财力物力投入和倾斜，包括环境改造、场地建设、专用教室、教育教学设施等，以达到集团的预期规划目标。

“造血”的终极目标就是不稀释优质资源，一方面让优质学校输送自身能量的同时，继续保持向上生长的原动力，另一方面，让成员校在融入过程中，缩小差距，以达到集团办学质量的整体跃升。以东明教育集团为例，集团采取了一校多分区的模式，即划分学前校区、低年级校区、高年级校区，该模式有效降低了融合难度，提高了融合速度。最重要的是，解决了优质教育资源被稀释的问题。

规避办学模式同质化，拒绝照搬复制，着力打造成员校自身办学特色

在集团一体化管理下，成员校很容易被看作是核心校的连锁工厂，盲目地复制粘贴和照搬，势必导致办学模式的同质化。事实上，集团化办学做的是教育，而不是企业。企业生产的是标准化零件，学校做的是立德树人。因此，集团化办学要有所为和有所不为，即处理好集团内成员校共性与个性的关系。所以，在集团化办学做更均衡的、高质量教育的目标下，至少要有两个前提:一个前提是教育是培养人的，就要尊重生命、尊重个性、尊重教育规律；第二前提是学校无论以什么形式办学，都要保持教育的温度。这样，才能避免千校一面，不泯灭各个成员校的特色和个性。

有所为，是指向能落地的管理理念，教学教法、优质课程、培训资源等的深度融合。同时，集团要再生新的优质资源，有增量地向成员校输出，形成集团核心理念引领下的集团办学的使命愿景；有所不为，则重点强调学校文化的不可移植和复制。原因在于，文化是一所学校在长期办学过程中对于坚持什么摈弃什么的价值选择，它区分了不同学校的校情和学情、不同的管理风格、学生个性以及特色发展方向，以打造“一校一品”。

以课程建设为例，平山区探索发现，国家课程、地方课程是能够复制和深度的融合的，以保持教育的高质量和主旋律。但是，每一所学校的校本课程则不可融合。校本课程是实现学校办学特色的重要载体，是学校之间差异化的基础，其意味着培养出来的学生的鲜明个性和特色办学风格，也能够拓展不同学校独有的自我发展空间，其不可融合和是不言而喻的。同时，集团内各个学校的德育体系，同样存在能融和不能融的问题。在德育的总体目标融合一致的基础上，各成员校的德育特色需要保持原有的方法和路径，保持自己的实践特色的丰富性，才能培养孩子不同的精神长相、不同的思维创造和个性发展。

对于集团化办学来说，有所为有所不为的关键是，一是要尊重集团各成员校的历史传统和文化；二是要形成和而不同、各美其美的的办学路径。这些，都为规避办学模式同质化提供了可能。

规避重新制造失衡化，拒绝形式挂牌，着力提升成员校自身成长速度

集团化办学的本身是强弱的搭配和联手，如果一旦出现形式上的简单挂名和贴牌，或者没有做到补齐短板，就会出现集团内部新的不均衡，导致集团内的择校现象。为此，着力提升成员校自身成长速度成为重中之重。

成就一所名校有诸多要素，比如，拥有一批骨干教师、优秀的生源质量；比如，要有一名好校长、学校要学风正，学习氛围浓厚；比如，学校要努力争取上级政府和行政主管部门的大力支持，甚至包括优越的地理位置。

集团化办学后，名师有了，好校长有了，先进的管理理念有了，上级政府及教育行政主管部门更加重视了，于是生源的质量就成为了集团化办学举足轻重的问题。2020年，平山区教育局推出了“两校带一园”的教育发展战略，三个集团均成立了学前教育校区，使核心校的品牌横向辐射的同时，向纵深外延，辐射到学龄前儿童，让他们享受到优质惠普的学前教育。更具深远意义的是，“两校带一园”旨在从根上涵养学苗，提高受教育群体的起点素质，为成员校恢复自身造血机能奠定坚实的基础，为成员校缩短与核心校的差距积蓄厚重的底力，从而形成良性的内循环。未来，会继续探索“两校带多园”或“多校带多园”的发展模式。

除此之外，为了达成共享发展，尽快缩小成员校与核心校、成员校与成员校之间的差距，以期达到共享成长的目标，平山区进一步明确了集团校际间的发展关系:一是加固集团内核心校与成员校的同盟关系，达成价值共识、利益共享、责任共担；二是建立集团校与其他独立校的联盟关系，包括横向联盟。平山区现有三个教育集团和两个独立校，集团校与独立校进行联盟式互动。比如桥头中心校是一所地处乡村的独立校，可以有教育行政部门统筹协调，合作解决一些特殊的发展需求。包括纵向联盟，可以与所在辖区的重点中学进行初小衔接，联手提升区域内基础教育的高质量发展；三是促进集团校与集团校的盟友关系，以实现同舟共济、合作共赢，共创未来的发展目的。由此，集团办学由强带弱、由弱变强，未来可期。

“行之力则知愈进，知之深则行愈达。”集团化办学过程中要真抓实干，在实践中发现矛盾，找到解决问题的办法，推动集团化办学相运共生、聚变共赢。（辽宁省本溪市平山区教育局局长 肖丛慧）